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面试

在战争与和平时期,圣约翰救护车总是在需要的时候挺身而出。

史蒂夫,带我们回到你的早年生活,以及你是如何找到进入人力资源行业的道路的。

我开始在利物浦大学(Liverpool University)学习会计,但我很快意识到它不适合我,于是转学了一门基础广泛的经济学课程,并爱上了它。我偶然进入了人力资源专业,因为这门课程包括员工关系、劳动力市场和雇佣法等选修课。我真的被这个吸引了,然后我在NHS的人事部门做了一份暑期工作。所以,以一种有点复杂的方式,我偶然发现了我真正感兴趣的领域,特别是整个劳资关系环境。我于1977年毕业,当时英国的劳资关系可以说是极具挑战性的,尽管激烈的争论和罢工对产出和生产率没有多大帮助,但它们确实形成了新的方法,将塑造未来的工作世界。在激烈的战斗中,它也很好地安排了人员。有一种说法是,管理层得到了它应得的劳资关系,不幸的是,这经常是真的。如果你不能让工人参与进来,不能与工会建立牢固的伙伴关系,那么关系恶化带来的破坏是不可避免的。例如,对比一下当时汽车制造商的表现——丰田正在彻底改变参与度和性能,而莱兰则处于瘫痪状态。通过参与和参与做出真正的改变成为我真正关注的焦点和灵感。 Having graduated, I decided to do a course in HR at the London School of Economics. The course was run by social scientist and prominent politician Baroness Seear, who was incredibly well connected and attracted some amazing speakers into LSE. During my studies, I spent time at Laing’s construction company, British Airways and British Aerospace and, on leaving, I decided to look for opportunities in manufacturing. My first role was at a Dunlop factory in Essex, where – and this dates it beautifully – they made wooden tennis rackets. However, unbeknown to me, they were planning to take manufacturing offshore while moving to use modern materials, such as carbon fibre. So, a few months after I started there, they announced the closure of the factory. This was unbelievably traumatic for people, many of whom had been there for their whole working lives. This was an important piece of learning for me, which is not to deliver such news out of the blue – you have to consult from the beginning, rather than deliver this kind of news as a shock.

20世纪70年代是工作和商业世界的一个极具破坏性的时期。有很多变化,一种心态和文化反抗它。

在邓禄普的最后几周,我从公司中一个越来越重要的人力资源角色,转到关闭工厂、经营一个就业中心,并就裁员和退休问题为员工提供咨询。我们关上了大门,我开始寻找下一个角色,是在火柴盒玩具制造商莱斯尼(Lesney)那里,当时我住在伦敦东部。在最初的18个月里,我扮演了四个不同的角色;负责运输部门,工具室和他们的两个工厂。从劳资关系的角度来看,它确实是在忙碌中学习。公司和员工之间的关系不是很好。莱斯尼在一个地方有铸造厂,在另一个工厂有塑料模塑,还有一个组装产品的设施。他们让司机在这些工厂之间运送零件,还用以前的伦敦交通巴士车队载着员工去上班。所以,该地区的运输对生产至关重要,运输团队非常强大。我到那儿没多久,其中一个仓库就开始罢工了。 My manager and I drove over there and he said: “By the way, I want you to chair this meeting.” Once there, surrounded by them all, I sat on my hands because they were shaking so much as I was scared stiff. But I came away thinking I made a positive impact and that was confirmed by encouraging comments from my boss on the return drive. My reward was a move to managing HR for the toolrooms, which were notoriously tough environments. I really earned my HR stripes there and began to consider what I wanted to do next.

告诉我们你的下一个职业选择。

我加入电信公司ITT时,正值英国电信(British Telecom)私有化之后,该行业进入了一个值得纪念的时代。乍一看,在ITT公司,这似乎是一个舒适、舒适和有利可图的业务,突然变得极具挑战性。在与工会的紧张谈判中,公司进行了一次又一次的重组,在我的职业生涯中,我第一次感到自己开始精疲力竭了。所以,当我接到一家猎头公司打来的电话,说要在可口可乐应聘一个职位时,我马上就接受了。我没有得到我想要的工作,而是进入了报酬和福利的世界。再一次,我进入了一个正在进行重大变革的行业,在我任职大约6个月后,可口可乐宣布与史威士进行重大合并。我被借调到负责实现这一目标的团队,我们开始确定两个基本上不兼容的组织之间的共同点和协同作用——这两个组织都是同一市场的巨头——但文化差异巨大。有时,它可以被描述为一场血战!合并没有成功,那是一段痛苦的时光,但在组织发展、利益相关者参与和变革管理方面,我们学到了很多东西。

你似乎是在一个极具破坏性的公司时期打造自己的事业,这有没有让你偏离正轨?

危机和挑战真的能提升你的经验,随着简历越来越有吸引力,我抓住了一个随之而来的机会,这个机会把我带到了美国企业集团霍尼韦尔的伯克郡总部。我刚来的时候是作为薪酬福利经理,但就在我刚到英国的时候,人力资源经理就离开了,我被要求同时担任这两个职位。这是他在这家公司20年工作的开始,最初是在英国,然后是美国。我担任过不少于11个职位,包括横向调动和晋升,时间最长的是北欧和南非地区的人力资源总监。在这个时候,计算机已经被卖掉了,最大的焦点是自动化和控制。霍尼韦尔是全球知名企业,其技术备受推崇,但在财务上表现不佳,因此对买家很有吸引力。在另一家美国巨头通用电气(General Electric)因担心竞争而被欧盟否决后,霍尼韦尔被航空、汽车和工程公司Allied Signal收购。就在那次收购之后,我被要求监督在明尼阿波里斯市创建一个新的自动化与控制组织,我在那里度过了四年美好的时光。在那个项目上干了大约一年之后,我回到了一个更主流的人力资源职位,最终成为了环境控制业务的人力资源副总裁。这是我在霍尼韦尔一直以来最喜欢的工作,这是一个伟大的业务,我周围有一个非常棒的团队,在一个真正的全球角色。 When I finally left Honeywell, I remember that for the first time in my career, I had the space and time to really ask myself, “what next”?

作为一个非常全球化和企业化的角色,请告诉我们你为什么选择加入圣约翰救护车慈善机构?

你说这句话的时候可能会听起来像clichéd,但我认为是时候回馈社会了。我看到了慈善领域的各种机会,但我觉得圣约翰救护车吸引了我。我父亲是医生,母亲是护士,我在对圣约翰真正的尊敬中长大。我希望我的父母能活着看到我成为公司的人力资源总监。当我在2010年加入这家慈善机构时,它正准备进行一场重大而彻底的重组。它作为40多个半自治的县组织运行,目标是进行整合,建立一个更企业化的结构,并使我们的财政有序。我花了接下来的两年时间来领导这项工作,这很艰难。可以理解,人们对自己的立场感到自豪,并坚定地保护自己,但我们最终还是找到了办法。

你可以很清楚地看到,为什么各个县的机构如此反对变革,他们多年来一直被放任自动。

是的,很多人关系很好,身居要职,在许多地方所有者的口袋里,普遍存在对国家总部的不信任,这我可以理解。因此,总是有压力,密切的审查和必要性,以证明每一个步骤的转变。但重要的是要记住,慈善机构改变的关键原因是它的财务表现非常糟糕,这是我可以关注的现实,但我需要获得他们的信任。如果你不能赢得自信,你会很快陷入困境,你会发现自己的事后反应和动机,这真的会让你陷入困境。答案是要继续沟通改变背后的原因,改变对人们意味着什么,以及它将带来的改善。当然,当人们不同意你的观点时,确实会令人沮丧,这就形成了强烈的逆风——没有人会真实地告诉你相反的情况——但如果你始终如一,你最终会朝着你想要的方向前进。我们采取的一项策略是,找出那些支持慈善机构现代化改革的人,并鼓励他们成为我们在这一领域的冠军。事实证明,这非常有效,并发展成为一个冠军网络,促进了我们所做的每一步。我们花了几个月的时间在路上与人们接触,并阐明这种变化将如何确保圣约翰的未来。一旦慈善机构的董事会批准了这些计划,我就可以和志愿者一起设计新的组织了。

新组织向前发展的关键基础是什么?

这是一个有900年历史的慈善机构,圣约翰的人们希望保留它的遗产,而不是将它埋葬在未来的愿景之下。我们从一个标准的组织结构开始,在8个不同的区域组织中分别复制,使与中心的联系更容易。我们必须逐步引入变化,例如金融等职能可以立即发生彻底的变化,但对于更多的业务领域来说,与中心的连接是新的领域。这在一开始创造了一些灰色区域,但如果我们在一夜之间点击一个开关去改变一切,我们将永远无法取得进展。我们必须仔细考虑,我们的组织应该专注于什么,我们的核心目标是什么?当时,我们参与了许多不同的活动,如在农村社区经营小巴服务,在一些地区,我们经营救护车服务非常出色,但在其他地区,我们没有任何业务。因此,为了取得进步和良好表现,我们必须专注于核心活动,平衡创收业务与支持我们最知名的志愿活动的需求,比如在公共活动中提供急救服务。不可避免的是,一些人反对取消一些服务,而另一些服务则被提升,但我们坚持了计划,取得了良好的效果。

有人批评集中式控制,最近也有本土化的举动,但我想这确实取决于每个组织。

同样重要的是,这在很大程度上取决于控制的程度。虽然我们有40多个独立的实体,但我们没有减少到一个,而是合并到8个地区,其中的管理都是在当地进行的。很明显,严格的控制制度与志愿组织的总体精神格格不入,因此,这归结为控制和自治的平衡。重要的是,人们不能失去他们的沙盒,在那里地方领导人可以发挥他们的创造力和主动性。我认为,我们已经发现,在大流行之前,平衡和参与的结果是积极的,业务结果也是积极的。此外,客户满意度提高了,法规遵从性也大大提高了,而且非常重要的是,志愿者和员工之间的协同作用也得到了改善,双方的经验都得到了改善。这是充满挑战的十年,但这些进步是值得的。

请告诉我们圣约翰在疫情期间是如何管理的。

这段时间很艰难,对每个人来说都是如此。从商业的角度来看,圣约翰是职场培训的市场领导者——每年有25万人——但当然,这一活动在第一次封锁的晚上就停止了,自那以后,运营水平大幅下降。然而,虽然面对面的培训不是一个选择,但我们通过投资数字技术进行了调整,提供了一些免费的在线模块,使来自各个行业的关键工作者,从托儿所工人和学校教师,到工厂和建筑工人,能够更新重要的急救技能。与此同时,我们继续在支持NHS方面发挥重要作用,培训了数千名急救人员,帮助其一线工作人员在救护车、医院和社区环境中抗击COVID-19。现在,我们正在开展最大规模的和平时期行动,培训3万多名志愿者协助疫苗接种计划。我们的第一批志愿者在1月11日开始接种疫苗并照顾那些接种疫苗的人。为了实现这一壮举,我们与英国国家医疗服务体系和其他合作伙伴密切合作,并迅速调整了我们的系统和培训的速度和规模。

你将如何总结圣约翰领导为未来的旅程所做的准备和决心?

毫无疑问,我们的首席执行官马丁·霍顿-布朗代表了我们的精神。他是一个非常精力充沛的人,总是积极向上,有很棒的想法和令人信服的激情。他自己经常自愿做急救人员,所以他与该组织的基层有很深的联系。马丁确实改变了公司的氛围。如果有人觉得这个慈善机构变得有点过于商业化了,他通过强调志愿服务的重要性来重新平衡这一点。我认为马丁自2018年以来的出现——以及他身边令人难以置信的领导团队——让志愿者们真正感受到自己的价值,并成为这个大团队的一部分。

在如何管理志愿者和领薪水的员工方面,必须有一个脆弱的平衡。

这可能是一个困难的平衡,但我认为我们带来的关键变化之一是改进了磋商,这导致了更大的同理心和跨职能部门的理解。我们的许多志愿者都有多年的经验,是他们所在领域的专家,所以他们是帮助慈善事业发展的重要朋友。我们没有提出一个建议,然后进行咨询,而是扭转了局势,为人们提供了贡献的平台。通过这种方式,我们可以做出更好的决策,实现变得更容易,重复工作的数量也会减少。有时候,保持势头是很难的——尤其是当你有裁员的时候,就像我们最近做的那样——但结果是,组织的效率提高了。

你是否担心COVID-19会对帮助他人这一人类行为产生负面影响?

好消息是,当有人需要帮助的时候,人们仍然会去帮助他,尽管情况非常困难。我们教CPR的方式不同——没有人工呼吸,只有按压——但我们临床训练的志愿者仍在努力挽救成千上万的生命,而且这种努力没有减弱的迹象。同样令人鼓舞的是,仍有新的人前来加入我们,例如帮助开展疫苗接种计划。当然,他们都受过充分的训练,并配备了个人防护装备。

该组织必须如何适应这场大流行的现实?

引用狄更斯的话:“这是最好的时代,也是最坏的时代。”最糟糕的是在第一次封锁期间,我们的创收活动停止了。不仅我们的工作场所急救培训不得不停止,从体育比赛到流行音乐节等公共活动也被取消,这意味着我们不再需要提供我们的志愿者最出名的急救掩护。我们的财务状况令人生畏,有700人暂时休假,不得不做出艰难的决定,包括裁员200人。最好的时光是我们对国民健康保险制度的大力支持。的指导下我们的首席运营官理查德·李——也是一个护理人员和志愿者——我们快速开发新流支持医院志愿服务工作,包括夜莺,社区服务和增长我们的救护车服务我们可以提供成千上万小时的病人面临护理。理查德最近因在大流行期间的服务而被授予大英帝国勋章,圣约翰也因为有机会展示我们如何应对如此严重的卫生紧急情况而获益。我们有信心,更多的人加入我们,更多的人捐款,以及与NHS加强合作,我们将从中受益,所以也有一线希望。当然,我们现在不仅在帮助抗击COVID-19,而且当疫情最终得到控制时,我们全国各地的社区将受益于数千名接受过急救培训的人员,他们随时准备应对疫情。当然,这场大流行病是可怕的,但它迫使我们所有人真正思考我们是谁,我们做什么,我们如何运作。 It’s also shone a renewed light on the importance of empathy, understanding and support which, as leaders of people, we understand very well.

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